在当今激烈的市场竞争中，企业若想实现可持续增长，必须突破传统管理模式的边界，将“管理运营化”与“运营管理化”深度融合，形成双向赋能机制。前者强调以运营视角重构管理逻辑，后者则主张将管理思维植入业务运营全流程。二者的协同不仅是方法论层面的创新，更是企业从“管控型组织”向“赋能型组织”转型的核心路径，其本质在于通过管理为业务提供支持服务、降本增效，最终为经营全面赋能。
运营管理化：以运营驱动管理升级。运营管理化要求企业以业务需求为导向，将管理的重心从“控制”转向“服务”。例如，供应链管理中，传统管理关注成本压缩与流程标准化，而运营管理化则强调通过需求预测、动态库存调配等运营手段，使管理策略直接服务于业务敏捷性。此时，管理部门需从“规则制定者”转变为“资源调配者”，通过数据驱动决策、流程优化等手段，为一线业务提供精准支持。
管理运营化：用管理思维重塑运营逻辑。管理运营化的核心在于将战略思维、风险管控、资源配置等管理要素嵌入日常运营。例如，在客户服务场景中，企业若仅关注服务效率（如响应时长），可能陷入“为快而快”的陷阱；而通过管理运营化，可将客户满意度、长期价值挖掘等管理指标纳入考核体系，推动服务流程从“被动响应”向“主动经营”升级。
二者是辩证统一关系。运营管理化与管理运营化并非对立概念，而是同一目标下的双向循环：前者通过运营实践反哺管理体系的优化，后者通过管理规则保障运营目标的实现。二者的协同可打破部门壁垒，形成“管理-业务”共生网络。理清运营管理化与管理运营化的关系，将双轮驱动模式在企业中进行实践，通过管理运营化将资源整合与成本优化，结合运营实际情况建立资源动态调整模型；运用运营管理化思维进行流程再造与效率提升，将审批、决策等管理流程嵌入业务操作系统；管理运营化还要求构建“数据-洞察-行动”闭环，将数据驱动与决策支持变为看得见、摸得着的细化指南、参考意见。
运营管理化与管理运营化的深度融合，标志着企业从“机械式管理”向“生态式治理”的进化。当管理成为业务的“加速器”、运营成为战略的“感应器”，企业方能真正实现“向管理要效益，以运营创价值”的良性循环。这一转型并非一蹴而就，但唯有拥抱变革，方能在不确定性的商业环境中构筑核心竞争力。
（本报评论员）
