连锁超市着力于转方式调结构，深化公司“动起来”部署，根据社区店特殊定位成立自采小组，主动出击迎接挑战，经过近三轮的运作，在经营、营销等各个环节触发了一连串变动。针对这个话题，本报记者对执行经理张新一、店长赵建宝、冯安顺、彭娟等人做了专访。
张新一说，自采在我们超市不是新鲜事物，近几年一直在做，但范围不如现在广，力度不如现在大，程度不如现在深，结果不如现在好。他说，国际金融危机进一步蔓延，近来市场形势异常严峻，我们超市首度出现销售同比持平或下降，对顾客忠诚度和供应商积极性造成影响。为扭转这种状况，我们以营造热点拉动客流、储备干部锻炼队伍、下压价格回馈社会、开辟渠道形成优势为主思路，强化自采，经过自采小组和广大员工的不懈努力，自采取得了令人满意的结果。
经营之动。自采出发点是以点带面，主要是居民日常生活消费品，也就是高敏感商品，如蔬菜、粮油等，但涉及面广，需要开拓新渠道，需要了解市场购买力，需要了解对手情况，需要熟悉商品属性，需要电话或现场议价，需要熟悉储运存各环节，需要协调好供应商关系，需要预见员工疲劳程度，牵动着方方面面的问题，是一项系统工程，绝非拉进低价质优商品这么简单。经过组织协调，小组顺畅运营，形成了规模议价能力，基本确保了第一源头进货，商品质量得到保障，每日前来抢购特价商品的顾客络绎不绝，卖场人气骤升，拉动了其他商品销售。赵建宝介绍，民生店在推开自采后，尽管自采品种占卖场商品数量不到0.03%，但卖场销售环比增5%左右，拉动效果十分明显。谈及自采的好处，彭娟说，自采不仅拉动了人气，也能克服单店在选择品种时的势单力薄和其他纰漏。
营销之动。对于自采工作，企业定位很明确――“叫别人无法超越”。由于选择的是高敏感商品，营销手段采用常规的DM单、LED广告、服务台广播、现场叫卖就足够了，但营销方案设置上更突出现场氛围的营造以及节奏的控制。民生店员工说，以前去商品城发放DM单时，那些业户们并不很热情，有的收下看都不看。现在不一样了，我们去发放时，他们都主动索要，而且有的大卖场也跟着我们的DM走。由于各店分布在不同区域，消费特点不同，营销方式也不尽相同，有的店适合大排面展示，有的店则根据时段及时处理剩货、补充新货，让顾客时时觉得我们有热点。
关系之动。自采涉及超市与供应商、门店之间、门店与消费者之间、门店与员工之间的关系，其中与供应商的关系问题最为敏感。一方面，如果不自采，供应商不会自觉压价，消费者就不能得实惠；如果长期下去，超市就对消费者失去吸引力，供应商也就赚不到钱，超市最后将岌岌可危。另一方面，自采会直接冲击供应商局部利益，使其少数单品失去竞争力，引发利益反弹。经过分析，公司认为后者是暂时的，矛盾是可控的，而自采的效应是长期的。事实也正是这样。自采成为无形的达摩克利斯之剑――“你不降价我就自采”。自采以后，供应商主动调低了价格，消费者得到了好处，消费黏性增长，最终供应商也得到了好处，门店与消费者、供应商实现了共赢。
信心之动。经营者的信心，供应商的信心，消费者的信心，三者缺一不可。小组成员“轮流坐庄”，责任清清楚楚，压力时刻存在。最初大家心里没有底，选什么渠道，定什么商品，其他工作怎么开展，考验的是一种比较全面的经营能力。经过几轮运作，看到自己的同事下班就选购自采商品，看到结算的顾客排起了长队，店长和门店员工别提多高兴了。“只要价格到位了，营销做好了，顾客自然就会拉回来！”赵建宝信心满满。
责任之动。各个门店的自采小组成员是最后的执行者，他们的执行结果直接导致自采成败。带着这样的责任，他们一方面积极学习业务技能，向供应商学习，向先进单位学习，借助网络工具学习；一方面舍小家顾大家，一心一意投入到自采中来。以前他们每天7:30到岗，现在7:00就得来到。冯安顺说，于海霞离门店40里路，每天早早来到。张燕扭了脚，张永娟就主动担起来。现场管理中，责任心也很重要，例如剩余、残损商品要即时挑拣、及时调价、迅速卖完，这样才最大限度降低损失。至于店长更是不分白天黑夜，只要想到哪项工作不到位就随时和其他成员沟通，只要供应商打来电话就随时洽谈业务……
自采，开启的是希望之门。自采动起来，企业火起来！
（本报记者）
