对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，企业管理学研究将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。在企业推行对标管理，可以使企业始终保持长远的眼光，明确自身与优秀同行之间的差距，从而不断调整企业发展方向。
做好对标管理，首先需要全体人员保持警惕性。当前全球经济都进入快节奏发展，行业起伏、企业更替更为常见。应对这种变化，要有居安思危的意识，很多企业渡过创业期进入平稳发展之后，就对新项目、新经营反应迟缓，失去了该有的敏锐洞察力，等到企业开始经营下滑、发展放慢之后，才开始亡羊补牢。还有一些企业随着时间流逝失去了不断进取的精气神，看指标看数据尚可，但是整个企业氛围却是暮气沉沉，问题不断积攒，没有新鲜血液注入。因此，必须要时刻保持警惕，时刻对标业界优秀同行，才不会让差距越来越大，离顶尖越来越远。
其次，要找准对标目标。从公司整体来看，对标的是同行业内顶尖的优秀行业，而不是跟企业自身相同实力的竞争对手。往往很多公司都会将注意力放在竞争对手的所做所为上，反而忽视了更加优秀的标杆企业的做法，而那些做法恰恰是引导企业突破当前桎梏，跳出自身狭隘圈子，超越竞争对手的关键所在。对于个人来讲，也要针对不同的岗位与职责进行对标。企业的高层管理者，对标的是对公司的战略规划能力、对下属的管理领导能力，站在公司的立场看待问题，与公司战略保持同步，而不是紧盯一些事务性工作。企业的基层员工，对标的也不应局限于同岗同职的同事，更应对标公司的标准，不断超越自我。
再次，对标不是完全的模仿。实践是检验真理的唯一标准。对标优秀业界内的最高水平，是找差距、找原因、找方法改进的过程，而不是生搬硬套，不顾企业实际情况，那样只能是东施效颦，浪费了人力物力与财力。应该把对标管理作为一套动态管理模式，持续性对企业薄弱环节进行改善。
最重要的是，对标管理要有抓铁有痕的力度。企业各级领导、各部门要提高重视，重视程度会影响到对标目标的真实性与精准性，并且决定最终的对标效果。同时，切近实际工作，与各部门沟通后，要设定明确细化的指标，包括但不限于期限、实施步骤、达成目标等，并严格按照设置执行。执行时要对全过程进行管控，按照月度、季度、年度指标随时进行对标检验，及时进行纠偏，确保工作质量。最后，则是对执行结果进行考核体系搭建，对于做出成绩、业绩突出的必须及时跟进奖励，也是对标杆的认可，提炼总结标杆经验，并在整个企业进行推广。
做好对标管理，是企业生存的必然选择，是推动企业可持续发展的不竭动力，企业中每个部门、每位员工都应强化对标管理理念，不断提升战斗力，为企业的发展添砖加瓦。
（本报评论员）
