浅论团队建设
团队是为了实现共同的目标，由两个或两个以上成员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题。
团队有三个明显的特征：1、共同的目标。为团队成员导航，使其明白向何处去；没有目标，团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的整体目标一致，此外还可以把大目标分成小目标分到各团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。例如：财务部目标是做好会计核算、会计监督工作；人力资源部目标是做好人员招聘、培养、绩效考核、晋升等工作；各部门目标必须与公司目标相一致。2、明确的分工。根据工作性质和每个成员的长处对工作进行明确的细分，使每个成员充分发挥自身潜力，以实现团队目标。分工的目的主要是使团队中每个成员从事不同方面的工作，提高工作效率和专业化水平。3、良好的合作。要成为卓越、高效的团队，除明确分工外，团队成员间还必须密切协作。高效的团队是由一群有能力的成员所组成的，他们不但具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且具备相互之间良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。
团队目标完成得好坏与团队建设直接相关，团队建设好了，会起到“1+1〉2”的效果。因此，领导的一项非常重要的工作就是做好团队建设。
第一、培养下属，让下属成长。作为上司应想法设法通过工作和学习提高下属的技能，做好传帮带，锻炼下属，给下属成长的机会。当然，培养下属会有成本支出，而且会出现短期内效率不高，甚至出现犯错误交学费的现象。但过不了多久，下属就会成长起来，甚至独当一面，成为骨干力量。培养下属时，上司要允许下属犯错误，但不允许犯同样的错误，更不允许犯低级错误。培养下属时，上司应经常提出问题，让下属回答，让下属想解决办法，从而培养下属独立思考和解决问题的能力。上司要做好授权与管控，不能不管，也不能管得太细；上司应牢记自身的“教练员”角色，可以示范，但不要事无巨细，抢了下属的工作，否则，无论你怎么培养，都会导致“蜀中无大将”的困境。不培养下属，只突出上司一个人作用的团队是没有战斗力的，单兵作战的个人英雄主义时代早已成为过去，只靠个人力量，而不发挥整体团队的力量，只能做到“个体户”规模，永远不会做大做强。试想“老虎领着一群羊的团队”与“狼领着一群狼的团队”哪一个战斗力更强？没有完美的个人，只有完美的团队，上司要通过对下属的培养，提高整体团队的技能，依靠“智囊团”达成团队目标。
第二、让下属自动自发做事，把成绩（功劳）让给下属。上司应当把主要工作职责和衡量标准告诉下属，下属应充分发挥其个人才能，主动想办法，把主要工作打算或主要计划汇报给上司，然后全力以赴把工作做好，在自动自发做事后，下属才会有成就感。上司要心胸宽广，敢于担当责任，不要卖功，过分夸大自己的功劳，更不要与下属抢功，应学会让功，把成绩（功劳）让给下属。同时上司不要与下属比技能高低，因为上司是站在整个团队的高度和全局角度思考问题，而下属在一个点或一个面上的技能应当比上司高、也应该比上司更专业。
第三、上司要有系统思考能力。上司不可能面面俱到去思考和解决所有问题，不可能考虑到每个问题的所有细节，但一定要有系统思考能力，应当能够预见到可能发生的问题和潜在的风险，做好问题管控和危机（风险）管理，以做到未雨绸缪，而不是发生问题后再亡羊补牢。上司在思考问题时要全面系统，不但考虑有利的一面，也要考虑不利的一面，不但考虑收益，更要考虑风险，不但考虑团队内部的因素，更要考虑团队外部的因素，甚至考虑到国家的宏观经济层面。
第四、上司应建立可严格执行的制度，以规范整个团队成员的行为。制度制定后，上司应少说多做，率先垂范，做严格遵守制度的表率，因为下属不是看你怎么说，而是看你怎么做。同时，明确违反制度应受到的惩罚，做到制度面前人人平等，不管是谁，只要违犯制度就应当受到惩罚；对遵守制度的模范进行表彰。通过这种“奖罚分明”的机制，对下属的行为进行规范，让下属明白什么应该做，应该做到什么标准，什么不应该做。
第五、上司要学会听下属讲话，不在团队内搞一言堂，不埋怨下属无能（如埋怨下属无能，恰恰说明自己不具备培养人的才能），不贬低下属；上司要是非分明，该批评批评，该表扬表扬，不要“老好人”，否则害了他人，也害了自己。同时，上司无论遇到多么棘手的难题，都应保持一份乐观、上进的心态，不回避、不推脱，积极、正面想办法解决。
上司在做好以上团队建设的同时，还必须严格要求所有团队成员以工作为中心，防止团队成员陷入到“自恋”的境地，事事以自我为中心，只看到自己的长处和取得的业绩，看不到他人和整体团队的工作，而应团结协作，同舟共济，达成团队目标。 （财务部 蔡治德）
