如何物色项目负责人?
2017-11-14
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某大企业的一位董事提出开展新项目的建议后，策划部进行了调查，常务董事会审议了可行性报告的结果，企业最后决定开展新项目。大家认为这个新项目可以开拓企业的新领域，又和企业优势相吻合，在将来必然会产生重要意义。
根据常务董事会的决定选拔出的项目部长在企业中一直表现优秀。他在接受了该项目后，冷静地构思了项目体系，在想法得到企业批准后着手实施。
但是这个项目结果并不理想，五年后项目部被解散。这时接受调派的一名主要干部评价项目部长说：“那个人组织工作虽然认真，但是缺少热情。”
所谓开展新项目就是创建一项新事业。企业让谁来负责创业，很大程度上决定了新项目的成功与否。
创业者需要有热烈的激情，要把自己的二十四小时无私地奉献在思考、销售和调兵遣将上，要勇敢地挑战所有风险，并且有坚定的信心，要坚忍不拔，并且要具有敏锐的判断力和强大的执行力。
第一个问题是热情，即这个人是否对新项目十分热爱，是否能将自己的全部热情投入到项目中。上述案例中的项目部长，虽然按部就班地进行了新项目的开发，但本人对新项目毫无热情，最终导致失败。
经营者在选拔新项目的负责人时，应该从新项目的选择阶段就开始物色，从参与讨论的成员中发现候选人，或者由经营者来调动大家的积极性，培养出有激情的人。有的经营者只是以有才能为条件选中了完全无关的人做新项目负责人，那个人丝毫没有思想准备，这种形式不是创业正确的方法。
具备合适条件的项目负责人不是随时都有。董事要巧妙地利用选择过程，让部下挑战没有经验的新项目，支持项目进展，帮助部下成功，让部下获得自信，培养出项目要员。
如果经营者找不到合适的候选人，就必须由经营者层的某个人担任项目负责人，直接开展工作，在开展新项目的过程中培养接班人。如果这也很难做到，那么即使再符合条件的新项目，企业也必须放弃。
在企业中常年没有失误的优等生干部不适合做创业的负责人。作为判断一个人有无创业资格的重要标准，要看这个人在做部长、科长时进行了怎样的部门结构改革，留下了哪些业绩。即使这个人有些缺点，但如果他有坚定的信念，有能力，他仍然适合做创业的负责人。
经营者在确定创业负责人之后，首要的是选出能够辅佐负责人的团队成员。经营者要从项目的性质和员工的性格两方面选拔成员，这些成员要能够弥补容易出现盲点的局面。
(本文选摘自《经营者到底应该怎么办》作者 畠山芳雄)
